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Eine typische Fragestellung vieler Führungswechsel ist die Gestaltung der Interimssituation. Der oder die „Neue“ ist schon da, der „Vorgänger“ bleibt aber noch für eine längere Zeit auf seiner Position. Die Idee dahinter ist meist, den Übergang so optimal wie möglich zu gestalten.

Der Vorteil einer solchen Übergangszeit von Vorgänger und Nachfolger ist zweifellos die Möglichkeit, viel Erfahrungswissen weiterzugeben. Die neue Führungskraft hat außerdem die Zeit, Mitarbeiter, Kollegen und Kunden in Ruhe kennenzulernen, ohne schon operativ gefordert zu sein. Diese Phase lässt Raum, in Gesprächen mit Mitarbeitern und Vorgesetzten eine realistische Zielperspektive zu entwickeln.

Die Nachteile einer Interimssituation sind nicht zu unterschätzen. Das beginnt zunächst einmal damit, dass ein Vorgänger, der noch im Amt ist, den Start des Neuen immer erschwert. Die Aussage „der Neue wird sich in den nächsten Monaten einarbeiten und das Geschäft kennenlernen“ verhindert zunächst einen klaren Start. Das führt zu Unsicherheit. Die neue Führungskraft ist zwar schon überall dabei, aber die Mitarbeiter wissen nicht, wann es denn nun genau los geht. Sie tun sich auch erfahrungsgemäß schwer, sich auf die neue Führungskraft auszurichten solange der Vorgänger noch im Amt ist.

Diese Übergangssituationen sind aber vor allem eine Herausforderung für die Nachfolger und ihren Start.  Wieviel Rücksichtnahme auf die Befindlichkeiten des Vorgängers braucht es, um die Unterstützung der Mitarbeiter nicht zu gefährden. Denn langjährige Mitarbeiter reagieren in solchen Situationen empfindlich auf leichtfertige Signale, der Kränkung oder Abwertung ihres bisherigen Chefs. Dafür reicht manchmal schon allzu forsches Fragen nach bisherigen Vorgehensweisen und Praktiken.

Ich werde oft gefragt, wie lange eine solche Übergangszeit dauern sollte. Nach meiner Erfahrung braucht alles, was länger als 3 Monate dauert, einen eigenen Plan, in dem nicht nur die fachlichen Themen der Wissensvermittlung, sondern die der Positionierung des Nachfolgers im Mittelpunkt stehen.

Was ist unbedingt zu beachten?

1. Führungswechsel brauchen einen klaren Start.
   Diese Klarheit braucht es nicht nur für die Orientierung der Mitarbeiter, sondern auch für die immer stattfindende „Zeitrechnung“.  Mitarbeiter, Vorgesetzte und Kunden wollen wissen, wann die berühmten 100 Tage vorbei sind und wann sie noch realistisch mit Veränderungen rechnen müssen.
   Klarer Start heißt aber mehr als die Verkündung eines Termins. Es braucht eine offizielle Antrittsrede, Klarheit in den disziplinarischen Verantwortungen und symbolische Botschaften wie z.B. der Bezug der Räume oder Gremienmitgliedschaften, die die Verantwortung der Neuen unterstreichen.

2. Hält man eine längere Interimsphase (> 3 Monate) für sinnvoll oder notwendig, brauchen neue Führungskräfte eine eigene Rolle. Man kann nur schwer für längere Zeit „Beobachten“ und Fragen stellen. Um Doppelführung zu vermeiden, empfiehlt sich deshalb, die Suche nach einem zwar umgrenzten, aber vollumfänglichen Aufgabengebiet.
   Das ist üblicherweise ein strategisches Projekt oder ein gezielter Auslandsaufenthalt. Das darf kein Alibiprojekt sein, es darf die Reputation des Nachfolgers nicht beschädigen. Dabei ist klar, dass eine solche Konstruktion trotzdem zu einer zusätzlichen Bewährungsprobe für den Nachfolger führt.

3. Vorgänger brauchen immer einen Abschied.
   Die Unternehmensleitung muss dafür Sorge tragen, dass die bisherige Führungskraft offiziell und angemessen verabschiedet wird. Das gilt für alle, aber insbesondere für langjährige, von den Mitarbeitern geschätzte Vorgesetzte, da ansonsten die emotionale Bindung an den Vorgänger eher verstärkt wird.
   Ein angemessener Abschied ist unverzichtbar, für einen erfolgreichen Wechsel und von großer Bedeutung in das Unternehmen.

Interimssituationen, also jene Situation, in der sich die Verantwortungen des Vorgängers und des Nachfolgers überlappen, zeigen in besonderer Weise die psychologische Ebene eines Führungswechsels. Hier spielen die Emotionen und Gefühle aller Beteiligten eine besondere Rolle. Häufig werden hier die Weichen für einen Erfolg des „neuen“ Chefs gestellt.

Unbestritten ist die wirtschaftliche Bedeutung des Mittelstands in Deutschland.

Mittelständische Unternehmen erwirtschaften fast 50% des Bruttoinlandsprodukts und beschäftigen fast 60 % aller Arbeitnehmer. Die meisten dieser Unternehmen sind im Besitz von Familien (85-90 %) oder werden von den Eigentümern geführt.

Die Regelung der Nachfolge, dies ist seit Jahren bekannt, ist ein großes Problem. Sie scheitert oft schon daran, dass kein Nachfolger gefunden wird. Naheliegend sucht man zunächst in der Familie, um dann festzustellen, dass entweder die Motivation oder die Eignung fehlt. Sucht man extern wird das Ganze nicht leichter, weil die Nachfrage größer als das Angebot ist und viele Führungskräfte erheblichen Respekt vor einer solchen Aufgabe haben.

Nach offiziellen Statistiken haben nur rund 25 % der mittelständischen Firmen, die auf der Suche sind, bereits einen Nachfolger gefunden. Umso schwerer wiegt dann die Tatsache, dass mehr als die Hälfte aller Nachfolgeprozesse scheitern. Es ist vor allem der Übergang von der ersten Generation, also der Generation der Gründer, zur nächsten Generation, der Probleme bereitet.

Die Gründe hierfür sind vielfältig und hängen auch stark von der jeweiligen Ausgangskonstellation ab. So ist es schon ein Unterschied, ob Sohn oder Tochter schon länger im Unternehmen sind, oder z.B. aufgrund einer schweren Krankheit des Gründers, die Nachfolge überraschend antreten müssen. Manchmal wird die Nachfolgeregelung auch dadurch erschwert, dass lange schlummernde Familienkonflikte wieder auftreten.

Eine Reihe von Problemen beim Generationswechsel hängen aber direkt mit spezifischen Merkmalen von familiengeführten Unternehmen zusammen. Eine erste Besonderheit besteht z.B. in der langen Zeit, oft 30-40 Jahre, in der ein Gründer das Unternehmen geführt und geprägt hat. Das führt nicht nur zu einer unvergleichlichen Kenntnis über das Unternehmen „bis ins letzte Detail“ sondern auch zu einem Füllhorn an informellen Beziehungen. Das macht es für jeden Nachfolger nicht einfach in diese Fußspuren zu treten.

Ein zweites Phänomen ist die Unternehmenskultur. Familienunternehmen besitzen häufig starke Unternehmenskulturen, basierend auf Werten wie Loyalität und Konstanz. Neben allen Stärken haben solche Kulturen häufig den Nachteil, dass sie sich zu einem eher „geschlossenen System“ entwickeln, das wenig Bereitschaft für Neues und Veränderung bietet. Die neue Führung – ganz gleich, ob sie von außen oder innen kommt – wird sich deshalb schwertun, wenn sie nicht einen geschickten Weg der Öffnung findet.

Erfolgreiche Unternehmensnachfolge ist deshalb mehr als ein Führungswechsel. Es verlangt in den meisten Fällen einen ganzheitlichen Prozess, der das Unternehmen auf diesen Wechsel vorbereitet und begleitet. Vorgänger, Nachfolger, Familie, wichtige Führungskräfte und die Mitarbeiter, sie alle müssen sich mit der geplanten Nachfolge auseinandersetzen und anfreunden.

Wir strukturieren einen Nachfolgeprozess üblicherweise in 3 Phasen.

In der ersten Phase geht es um die Vorbereitung des Vorgängers, des Nachfolgers und der Familie. Dabei stehen in Einzel- und in Familiengesprächen folgende Fragen im Mittelpunkt wie

• Was wird bzw. muss sich alles ändern?
• Wer wird von den Veränderungen besonders betroffen sein?
• Wo ist Unterstützung und wo Widerstand zu erwarten?
• Wen muss man in die Vorbereitung einbinden?
• Was darf auf keinen Fall passieren?

In der zweiten Phase geht es um den Übergang. Hierzu braucht es

• einen detaillierten Fahrplan,
• eine Kommunikationsstrategie nach innen und nach außen
• eine Unterstützung des Vorgängers, Nachfolgers und der Familie
• eine Einbindung wichtiger Führungskräfte und ausgewählter Mitarbeiter
• einige ausgewählte Symbole und Rituale

In der dritten Phase geht es um die Veränderung. Hierzu braucht es

• klare und überschaubare Ziele
• eine gute Balance von Stabilität und Wandel
• ein aktives Management des Widerstands durch Einbindung
• Monitoring und Fokus.

In meiner beruflichen Praxis habe ich viele Führungswechsel begleitet: den Seiteneinstieg in ein Großunternehmen, den Aufstieg aus den eigenen Reihen, den Wechsel in eine angespannte Unternehmenssituation oder die Unternehmensnachfolge in einem Familienunternehmen. All dies erfordert unterschiedliche Herangehensweisen, sowohl in fachlicher, psychologischer und persönlicher Hinsicht.

Es gibt aber auch eine Reihe von Gemeinsamkeiten, die es wert sind, einmal gesondert betrachtet zu werden.

1. Die wirklichen Herausforderungen eines Führungswechsels liegen meist im Verborgenen

Vorgesetzte, die einen Nachfolger für eine Unternehmenseinheit suchen, schildern im Vorstellungsgespräch meist die Anforderungen der neuen Führungssituation. Sie beschreiben das Image des Vorgängers, die anstehenden Veränderungen oder die Stimmungslage bei den Mitarbeitern. Auch die Mitarbeiter beschreiben in den ersten Gesprächen bereitwillig, was sie von dem Neuen erwarten. „Wir müssen uns als erstes um die Logistik kümmern“ oder „wir haben zu viel Fluktuation und wir verlieren damit zu viel Know-How“ sind typische Themen, die zu Beginn genannt werden. Führt der Neue dann noch Gespräche mit Kollegen aus anderen Abteilungen oder gar Kunden, wird das Bild immer bunter.

Entscheidend ist aber, worüber nicht gesprochen wird. Das gibt oft viel mehr Aufschluss über die „wirklichen“ Themen? So spricht man z.B. häufig ungern über Konflikte zwischen Abteilungen, die dringend zusammenarbeiten müssten. Auch die informellen Entscheidungsstrukturen und Absprachen werden selten zu Beginn benannt. Geht es dann um grundlegende Spielregeln der Kultur des Unternehmens, wie z.B. „du musst dich hier immer gut absichern“, dann fehlen oft die Worte.

Aktive Gestaltung von Führungswechseln heißt deshalb zunächst einmal, das sorgfältige und umfangreiche Erkunden der sichtbaren und unsichtbaren Themen, die eine Organisation prägen. So ist allein die Frage nach dem Alter eines angebotenen Themas oft ein „Eye-Opener“.

2. Entscheidend für einen erfolgreichen Wechsel ist die Haltung des Wechslers

Ein erfolgreicher Führungswechsler fragt. Er erkundet, ist offen für positive und negative Informationen und versucht, sich so ein Bild zu machen. Idealerweise gleicht er dies auch immer wieder in Gesprächen vorsichtig ab, um sich so einer möglichst tragfähigen Beschreibung zu nähern. Das ist leider leichter gesagt als getan.

Was gerne unterschätzt wird, ist die Tatsache, dass man sich in der neuen Umgebung fremd fühlt und Orientierung sucht. Auch die Schwierigkeit, dass gerade zu Beginn nicht ersichtlich ist, auf wen man sich verlassen kann und auf wen nicht, führt zu „Verunsicherung“.

Je nachdem, wie wir gelernt haben mit solchen Situationen umzugehen, suchen wir entweder die vermeintliche Sicherheit in der Fokussierung auf bekannte Themen („Das war schon immer so…“ oder „Das kenne ich von meiner vorherigen Station…“). oder es gelingt mir, die eigene Unsicherheit zuzulassen und offen zu bleiben für das Neue. Ich habe viele Führungskräfte gesehen, die mir in einer solchen Situation immer wieder beschrieben haben, wie sehr die neue Umgebung doch ihrer „alten ähnelt“. Sie fokussieren nicht oder nur unzureichend auf das Neue oder das „Fremde“, um sich nicht zusätzlich zu verunsichern. Das führt nicht nur zu einer einseitigen Realitätswahrnehmung, sondern vor allem auch zu einem Affront gegenüber den neuen Mitarbeitern. Sie schätzen es erfahrungsgemäß nicht, wenn sie oder ihre Umgebung als „schon bekannt“ wahrgenommen werden.

Dieser Umgang mit der Unsicherheit, die in jedem Wechsel steckt, ist eines der Erfolgskriterien für die erfolgreiche Gestaltung eines Übergangs. Amado & Elsner nennen das „contextual empathy“ und meinen damit eine möglichst offene und wertfreie Betrachtung der neuen Umgebung.

3. Ein Führungswechsel ist kein Sprint, sondern ein Langstreckenlauf

Ob man einen Übergang erfolgreich gestaltet hat oder nicht, weiß man erst nach einem halben Jahr. Nach meiner Erfahrung fühlen sich viele Wechsler zu schnell zu sicher. Dabei braucht das „System“ zunächst einmal Zeit, um sich mit dem Neuen, seinen Ideen und seinen Veränderungen auseinanderzusetzen. Sobald erste Maßnahmen greifen, wie z.B. die Neubesetzung von Schlüsselpositionen oder der Neustart von Dauerthemen, entscheidet sich, ob der Wechsel gelingt. Wenn der Neue bis zu diesem Zeitpunkt über die nötige Unterstützung verfügt und genügend „Ortskenntnis“ entwickelt hat, kann er den Wechsel als geglückt betrachten.